Innovations Portfolio Tools

Management von Innovationsportfolios – Prinzipien vor Tools

1024 683 Julia Holland

Martin Kupp ist Professor für Entrepreneurship an der ESCP Europe in Paris und Gastprofessor an der ESMT European School of Management and Technology in Berlin. Seine Arbeiten wurden in der California Management Review, MIT Sloan Management Review, Business Strategy Review, Info Journal, Financial Times, The Economist, The Economic Times of India und dem Wall Street Journal veröffentlicht.

Tristan Kromer arbeitet mit Innovationsteams und Führungskräften zusammen, mit dem Ziel, außergewöhnliche Produkte zu entwickeln und Startup-Ökosysteme aufzubauen. Er hat mit verschiedenen Unternehmen zusammengearbeitet, von Startups in der Anfangsphase ohne Umsatz bis hin zu Unternehmen mit einem Umsatz von >$1B USD (Unilever, Swisscom, Salesforce, Fujitsu, LinkedIn).

Neu ernannte Vice President of Innovation tauchen heutzutage in jedem Unternehmen auf. Während ihnen oft vage Aufgaben wie “Etablierung der unternehmerischen Denkweise im Kerngeschäft ” und “der Blick in die Zukunft ” übertragen werden, ist die Steuerung des Portfolios innovativer Projekte eine ihrer wichtigsten Aufgaben. Um Ihr Innovationsportfolio zu managen, müssen Sie wissen, was es zu optimieren gilt.

Es geht nicht um Tools.

Vom McKinsey Three Horizons Modell über den von Google verwendeten Innovation Ambition Ansatz bis hin zum Strategyzer Innovation Portfolio bringen Akademiker und Beratungsunternehmen immer mehr Tools auf den Markt, die jeweils die Lösung der komplexen Aufgabe des Innovationsmanagements versprechen.

Tools Innovations Portfolio

Schon der Begriff Tool ist verwirrend. Was früher eineinfaches Blatt Papier war, welches ein Framework oder eine Vorlage darstellte, wird heute von vielen Unternehmen und Beratern als Tool bezeichnet. Gleichzeitig wird die Software zur Verwaltung all dieser Informationen heute als Plattform bezeichnet. Die Anzahl der Frameworks, Tools und Plattformen für das Innovationsmanagement wächst fast so schnell wie die Anzahl der Anbieter, die sie vermarkten wollen.

Tool anbieter Portfoliomanagement

Bevor man Vor- und Nachteile eines Tools gegenüber einem anderen bewertet, muss man als Innovationsmanager verstehen, warum man ein Innovationsportfolio aufbaut und vor allem, welche Abhängigkeiten identifiziert, überwacht und visualisiert werden sollen. Das richtige Instrument sollte nicht nur einen breiten Überblick über das Portfolio geben, sondern dem Manager auch helfen, Ressourcen zuzuweisen, Prioritäten zu setzen und Optionen für die Zukunft zu entwickeln.

Bei der Visualisierung des Portfolios durch Innovationsmanager wird das richtige Tool dafür sorgen, dass man Entscheidungen treffen kann, indem es die Notwendigkeit von Entscheidungen deutlich macht. Letztendlich liegt es an dem Innovationsmanager, diejenigen Projekte abzulehnen, die das Team lediglich ablenken und unnötige Ressourcen binden würden. Dazu bedarf es einer Strategie.

Voraussetzungen für Innovationsportfolios

Bevor ein Chirurg sein Werkzeug auswählt, weiß er genau, was er tun muss und welches Ziel er erreichen will. Es ist unvorstellbar, dass ein Chirurg einen Schnitt macht, ohne ein klares Ziel zu haben. Das Gleiche gilt für Innovationsmanager.

Abwägung Tools Portfolio Management

Die erste Voraussetzung für ein Innovationsportfolio ist eine konkrete Innovationsstrategie. Was im Unternehmen als Strategie propagiert wird, ist oft nicht mehr als ein leerer Slogan wie “Sei der Innovativste”. Eine tragfähige Strategie ist eine Entscheidungshilfe und hilft zum Beispiel dabei festzulegen, welche Projekte zum Portfolio gehören und welche nicht.

Dies erfordert eine reibungslose Kommunikation zwischen Innovationsmanagern und dem oberen Management. Senior Manager sollten aktiv an der Entwicklung des Innovationsportfolio-Ansatzes beteiligt sein. Dadurch können Innovationsabteilungen nicht nur Projekte bis zu einem gewissen Grad erfolgreich finanzieren, sondern auch verhindern, dass sie verwaisen, wenn niemand aus der C-Suite daran interessiert ist, das Projekt ins Kerngeschäft aufzunehmen.
Der Prozess der Entwicklung eines Portfolioansatzes ist wichtiger als das endgültige Portfolio selbst – ein Unternehmen kann mit einer klaren Portfolio-Strategie beginnen und erst während der Ausführung eine bessere, emergente Strategie entdecken, die einen neuen Schwerpunkt erfordert. In diesem iterativen Portfoliomanagementprozess erarbeiten sich Innovationsmanager und Führungskräfte die notwendigen Erkenntnisse, um das Innovationspotenzial ihres Unternehmens kontinuierlich zu verbessern.

In einem Innovationsportfolio geht es um Wechslewirkungen.

Die zugrundeliegende Prämisse für die Entwicklung und Nutzung eines Innovationsportfolios besteht darin, die wichtigsten Aspekte des Unternehmens in Einklang zu bringen: Ressourcen, Zeit, Risiko, Optionen und nicht zuletzt Rentabilität. Jedes dieser Elemente kann als Hauptperspektive eines dedizierten Portfolioansatzes dienen oder implizit in einen alternativen Ansatz integriert werden.

In der Frühphase von Innovationsportfolios war eine der zentralen Fragen, ob das Unternehmen oder die Business Unit über genügend Ressourcen verfügen würde, um alle Innovationsbemühungen zu unterstützen. Es wurden eine Reihe von Innovationsportfolios entwickelt, mit dem Ziel, die Ressourcen für die Entwicklung neuer Produkte besser zu verstehen oder vorhersagen zu können.

1992 entwickelten Wheelwright und Clark ein Tool zur Abbildung von fünf Arten von Entwicklungsprojekten: Derivate, Breakthrough, Platform, R&D sowie Allianzen und Partnerschaften. Ihre erste Beobachtung war, dass viele Unternehmen zu viele Projekte initiieren und letztendlich nicht über die nötigen Ressourcen verfügen, was zu erheblichen Misserfolgen führt. Unternehmen müssten die Struktur ihrer Projekte verstehen, um die notwendigen Ressourcen für verschiedene Arten von Innovationen optimal einsetzen zu können.

Eine der Schwächen dieses Ansatzes liegt im Prinzip der “Unternehmensfortführung”. Mit anderen Worten, die Infrastruktur bleibt erhalten, auch wenn sie bald veraltet sein könnte – so können Investitionen in einige Plattformen, Allianzen und R&D-Kapazitäten ebenfalls veraltet sein.

Die Annahme, dass einige Projekte oder Fähigkeiten irgendwann gestoppt werden, macht es notwendig, die Innovationspipeline zu “überbuchen”, ähnlich wie eine Fluggesellschaft ihre Plätze überbucht.  Aber was ist die angemessene Zahl an zusätzlichen Buchungen? Hier sind Timing und Umschlag entscheidend.

Innovations Pipeline

Nur vier Jahre später, 1996, veröffentlichten die McKinsey-Berater Baghai, Coley und White ihr Modell “Three Horizons of Growth“, es unterscheidet zwischen dem aktuellen Kerngeschäft, aufstrebenden Wachstumsunternehmen und möglichen Zukunftsperspektiven.

Three Horizons of Change

Während der Schwerpunkt hier auf der zeitlichen Abfolge liegt, besteht auch ein Risikobezug in dem Sinne, dass Horizont 1 nahe am bestehenden Kerngeschäft und damit weniger risikoreich ist, während die Horizonte 2 und 3 weiter vom Kerngeschäft entfernt und damit naturgemäß risikoreicher sind. Angesichts der Tatsache, dass Veränderungen schneller als je zuvor eintreten, erscheint die Hoffnung, dass sie immer 5-10 Jahre entfernt sind, als riskant.

Innovation Ambition Matrix

Im Jahr 2012 schrieben Bansi Nagji und Geoff Tuff über die Innovation Ambition Matrix, um Diskussionen über Portfoliomanagement auf der Grundlage von Risiko und Ausmaß der Ziele zu erleichtern. Die Matrix basiert auf dem klassischen Diagramm des Mathematikers H. Igor Ansoff, das Unternehmen bei der Allokation von Geldern zu Wachstumsinitiativen unterstützt, ersetzt aber Ansoffs binäre Produkt- und Marktwahl (alt versus neu) durch eine Reihe von Werten. Diese Matrix gibt nicht nur einen Überblick über alle Innovationsinitiativen (die alle Portfolioansätze anstreben), sondern konzentriert sich auch auf die Gesamtzielsetzung für das Innovationsportfolio des Unternehmens und damit auf seine Risikobereitschaft.

Obwohl Zeit eine implizite Überlegung sein könnte – Transformationsinitiativen sind meist langfristiger -, hat dieser Ansatz einen klaren Fokus auf Risiken. Unternehmen verwenden in der Regel eine solche Risikomatrix, um Ressourcen auf der Grundlage ihrer Zielsetzung und Risikobereitschaft zuzuordnen.

Ein neuerer Ansatz, die Business Model Portfolio Map 2017 von Osterwalder und Pigneur, kombiniert Elemente der Innovation Ambition Matrix mit einer klaren Fokussierung auf Geschäftsmodelle. Der Abschnitt Explore auf der linken Seite stellt Transformationsprojekte dar. Der Abschnitt Exploit auf der rechten Seite stellt die Kern- und/oder am Kerngeschäft angrenzende Projekte dar, die zur Umsetzung bereit sind.

Business Model Portfolio Map

Dieses Modell ermöglicht es, angrenzende Projekte mit stärker transformatorischen  Projekten in Bezug auf erwartete Renditen und “Innovationsrisiko” zu vergleichen, was eine weitere Möglichkeit ist, den Grad der Validierung eines Geschäftsmodells zu ermitteln. (Ein angrenzendes Geschäftsmodell, das nur ein Element des Kerngeschäfts verändert, hat bereits einen hohen Validierungsgrad.)

Bei Innovationen geht es im Wesentlichen darum, Optionen für zukünftiges Wachstum zu schaffen, daher ist es nicht verwunderlich, dass Wissenschaftler wie Rita McGrath sich auf sogenannte “Chancen-Arenen” fokussieren. Für McGrath ist eine Arena “eine Kombination aus einem Kundensegment, einem Angebot und einem Ort, an dem dieses Angebot abgegeben wird”. Andere mögen andere Begriffe verwenden und über aufkommende Trends oder Mikrokämpfe sprechen, aber McGrath’s Hauptpunkt ist, dass diese Chancen vorübergehend sind und umgehend erfasst und genutzt werden müssen. Ein langfristiger, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (wie noch von Michael Porter postuliert) ist heutzutage nicht mehr zu realisieren. Da sich die Konsumlandschaft verändert, müssen Unternehmen solche Wachstumsmärkte suchen und dort verstärkt investieren.

Balanced Portfolio

McGrath entwickelte einen Portfolio-Ansatz, der darauf basiert, zu verstehen, welche Art von Optionen in einer bestimmten Arena entwickelt werden müssen. Ist ein Unternehmen beispielsweise im Hinblick auf eine Arena nicht gut aufgestellt und der Markt ist noch nicht reif, obwohl die Technologie bereits vorhanden zu sein scheint, dann ist die Generierung von Optionen durch die Suche nach bestehenden Unternehmen ein gangbarer Weg.

Sei kreativ, schaffe etwas Eigenes!

Das Portfolio-Tool, das ein Innovationsmanager auswählt, dient als eine Art Brille, durch die er die Innovationsleistungen des Unternehmens betrachet. Die Art der Brille wird letztendlich die Entscheidungsfindung beeinflussen. Die Wahl des geeigneten Portfolio-Tools ist daher ein wichtiger Bestandteil der Arbeit des Innovationsmanagers.

Diese einfache Aufgabe kann immer recht komplex sein, wenn die einzelnen Führungskräfte verlangen, dass ihr Standpunkt in die Portfolio-Map aufgenommen wird. Einige wollen sich auf einen Mix von Projekten konzentrieren, der innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu einer gesunden Rendite führt. Andere sehen die Disruption als dringender an und wollen das Risiko ausgleichen. Neue Frameworks versuchen oft, eines oder mehrere dieser Attribute zu kombinieren.

Das 4:3 Corporate Startup Portfolio Framework von Dan Toma ist ein solches Tool, welches das Three Horizons Model mit der Innovation Ambition Matrix kombiniert. Hier wurde exemplarisch das Innovationsportfolio von Alphabet dargestellt.

Startup Portfolio Framework

Radardiagramme sind ein weiterer Ansatz, um mehrere Attribute zu kombinieren, da sie verschiedene Projekte über mehrere Achsen hinweg vergleichen können. Trotz dieser Flexibilität sind sie bei einem Portfolio von mehr als einigen Dutzend Projekten in der Regel schwer zu verwenden. Auch wird das gesamte Investitionsniveau in einem bestimmten Bereich nicht effektiv dargestellt (obwohl zu diesem Zweck ein kumulatives Radardiagramm verwendet werden kann).

Radardiagramm Portfoliomanagement

Ein geteiltes Tortendiagramm kann verschiedene Chancenarenen mit dem Three Horizons Model oder der Innovation Ambition Matrix kombinieren. So ist beispielsweise das Kerngeschäft (Horizont 1) die Mitte des Kreisdiagramms, während die Transformation (Horizont 3) der äußerste Teil ist. Die Arenen werden durch Scheiben dargestellt. Im äußersten Bereich gibt es mehr Fläche und damit mehr Möglichkeiten fü Transformations- oder Horizont-Drei-Projekten. Dies ist schlichtweg darauf zurückzuführen, dass es mehr Unbestimmtheit und damit mehr Möglichkeiten gibt. Auf dem Weg von transformationalen, über angegrenzende zu im Kern liegenden Innovation werden natürlich viele Projekte eventuell eingestellt werden. 

Chancen Arenea Innovation

Es gibt weitere Optionen, die Investition durch die Größe des Punktes oder den Grad der Geschäftsmodellvalidierung durch Farben darzustellen. Wenn man jedoch versucht, eine visuell beeindruckende Slideshow zu erstellen, welche alle Elemente gleichzeitig darstellt, kann es schnell unübersichtlich werden und damit das eigentliche Ziel, dem Innnovationsmanger bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen, verloren gehen.

Darstellung Geschäftsmodell validieren

Vielleicht haben Sie inzwischen festgestellt, dass es im Portfoliomanagement kein Richtig oder Falsch gibt. Sie können und sollten Ihren eigenen Portfolio-Ansatz entwickeln, der Ihre spezifische Situation berücksichtigt (oder bestehende Tools kombinieren und anpassen). Sie können selbst entscheiden, worauf Sie sich konzentrieren möchten (Ressourcen, Zeit, Risiko, Optionen) und wie Sie zusätzliche Standpunkte integrieren können. Innovation ist keine Copy/Paste-Übung – sie muss branchenspezifisch und visionär sein. Es ist unmöglich, einfach bestehende Konzepte schnell zu übernehmen.

Schlussfolgerung

Letztendlich müssen Innovationsmanager Rahmenbedingungen schaffen, die für Entscheidungen nützlich sind. Sie dürfen nicht so komplex sein, dass niemand sie versteht, und gleichzeitig nicht zu einfach sein, dass jegliche Komplexität aus dem Prozess verschwindet.

Ein gutes Portfolio-Framework sollte aufdecken, wo Unternehmen übermäßig investieren und wo sie nicht ausreichend investieren, damit Führungskräfte kohärente Entscheidungen über die Neuverteilung von Ressourcen treffen können. Mehrere Frameworks und Dimensionen zur Messung des Portfolios sind ein absolutes Muss.

Manager sollten die Einschränkungen und Anforderungen in Bezug auf Ressourcen, zeitlichen Rahmen, Risiko und Optionalität begreifen und erkennen, wie sie in die Gesamtstrategie passen. Ohne eine enge Verzahnung mit der Unternehmensstrategie ist jede Portfolio-Map bestenfalls akademische Zeitverschwendung und in jedem Fall Innovationstheater.

Erkenntnisse aus der Praxis:

  1. Ein Portfolio-Framework ohne Strategie ist nur eine Visualisierung, aber kein brauchbares Tool.
  2. Sie müssen wissen, was Sie optimiere wollen (Ressourcen, Timing, Risiko, Optionen).
  3. Seien Sie kreativ: Verwenden Sie vorhandene Tools, kombinieren Sie sie und entwickeln Sie Ihr eigenes Toolkit.

Hier ist ein link zum Orginalbeitrag (auf Englisch):  https://grasshopperherder.com/managing-innovation-portfolios-principles-before-tools/

Besonderen Dank an diejenigen, die zu diesem Beitrag beigetragen haben: Rob Aalders, Dan Toma, Franck Debane, Jorge Castellote, Esther Gons, Josh Berry, Chris Cannon, Megan Kennedy, Alexia van Schaardenburg.

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