Best Practice – Digitale Plattformlösungen in der Praxis (Teil 3)

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Michael Bietenhader ist Inhaber und Geschäftsführer der MilesAhead AG, einer Unternehmensberatung mit Fokus auf Kundenbindung, Digitalisierung sowie datengetriebenem und digitalem Marketing. Zuvor hatte er verschiedene Managementpositionen im Handel inne.

Martin Kupp ist Professor für Entrepreneurship an der ESCP Europe in Paris und Gastprofessor an der ESMT European School of Management and Technology in Berlin. Seine Arbeiten wurden u.a. in der California Management Review, MIT Sloan Management Review, The Economist und dem Wall Street Journal veröffentlicht.

Georg Kühl ist Gesellschafter und Vorstandsmitglied der nexum AG . Er hat das Unternehmen zu einer der größten inhabergeführten und unabhängigen Beratungen und Agenturen Europas entwickelt. Der Diplom-Kaufmann berät Manager namhafter Unternehmen rund um strategische Fragen der Digitalisierung.

Im ersten Teil unserer Plattformreihe haben wir die zentralen Begrifflichkeiten geklärt und die Erfolgsfaktoren von Plattformstrategien abgeleitet. Der zweite Teil fokussierte sich vor allem auf die Chancen und Risiken bei der Teilnahme an bestehenden Dritt-Plattformen. Im dritten Teil wollen wir uns nun konkrete Beispiele deutscher Startups und Mittelständler ansehen, die Plattformen aufgebaut und in den Markt eingeführt haben.

Insgesamt ist die Plattform-Landschaft im deutschen Mittelstand noch übersichtlich. Eine aktuelle Studie von Deloitte zu Plattformen im Mittelstand ist trotzdem verhalten positiv hinsichtlich der Entwicklungen und geht davon aus, dass gerade Mittelständler durchaus von Plattformen profitieren könnten. “Mittelständische Ökosysteme sind heute noch vergleichsweise übersichtlich – die Zahl der Akteure bleibt einstellig. Was der Mittelständler jetzt in Angriff nehmen sollte, ist die Prüfung der strategischen Konsequenzen und technischen Umsetzbarkeit einer eigenen Plattformlösung, die Forcierung der Digitalisierung im Unternehmen sowie die Verbindung des entstehenden Ökosystems mit einer neuen, adäquaten Führungsstrategie, -struktur und -kultur fürs Unternehmen”, sagt Lutz Meyer, Leiter Mittelstandsprogramm bei Deloitte.

Klöckner: B2B-Plattform für Stahl- und Metallprodukte 

Das derzeit vielleicht schillerndste Beispiel ist die Klöckner XOM Plattform. Bereits im Jahre 2014 begann Klöckner mit der Digitalisierung der eigenen Vertriebskanäle und des Vertragsmanagements. Dazu gründete das Unternehmen seinen eigenen digitalen Hub, kloeckner.i , mit Sitz in Berlin. Im Dezember 2017 baute Klöckner mit XOM Materials eine eigene Handelsplattform für Stahl, Metall und Plastik auf. Auf der Website beschreibt Klöckner die eigene Mission wie folgt: „Unsere Aufgabe ist es, den Handel mit Werkstoffen wie Stahl, Metall und Kunststoff zu vereinfachen. Mit unseren Beschaffungs- und Verkaufslösungen XOM Marketplace, XOM eShop und XOM eProcurement, können sich Käufer und Verkäufer zukunftssicher aufstellen, ohne in eigene Entwicklungen investieren zu müssen. Unsere unabhängige Plattform bringt Produzenten, Händler, Käufer und Finanzdienstleister an der richtigen Schnittstelle zusammen – für eine zeiteffiziente und ressourcenschonende Bedarfsabwicklung.“

Kunden und Partner können auf der XOM Plattform auf verschiedene Instrumente und vor allem Daten zugreifen. Das Ziel war es zunächst, eine Serviceplattform zu etablieren und diese dann in eine offene Industrieplattform weiterzuentwickeln, die Angebote verschiedener Wettbewerber bündelt. Das Unternehmen hat damit eine Plattform für branchenspezifische Angebote geschaffen, statt offen mit Anbietern horizontaler, branchenübergreifender B2B-Plattformen wie Alibaba zu konkurrieren.

kollex: B2B-Multi-Service-Plattform für den Getränkehandel

Ein weiteres Beispiel ist kollex. Gegründet im Sommer 2018 von Krombacher, Bitburger und Coca-Cola, war es das Ziel, eine zentrale Vermittlungsplattform für die Getränkebranche zu schaffen, über die Gastronomen und Großhändler ihre Bestellungen abwickeln. Inzwischen arbeiten mehr als 30 Mitarbeiter für Kollex und mit den Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien konnte ein weiterer Gesellschafter gewonnen werden.

cargo.one: Plattform für Luftfracht-Kapazitäten

Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich B2B ist das Start-up cargo.one. Die Cargo One GmbH wurde im August 2017 in Berlin gegründet. Das Unternehmen hat eine SaaS-Plattform zur Buchung und Vermarktung von Luftfracht entwickelt. Spediteure können auf cargo.one Raten zahlreicher Fluggesellschaften suchen, vergleichen und mit direkter Bestätigung buchen. Partnerfluggesellschaften erhalten Zugang zu einem kostengünstigen, datengetriebenen und digitalen Vertriebskanal. Inzwischen arbeitet cargo.one mit mehr als 500 Spediteuren und 10 großen Fluggesellschaften wie Ana Cargo, Lufthansa Cargo, Etihad Cargo oder TAP Air Cargo zusammen.

Chrono24: Marktplatz für Luxusuhren

Für den Handel ist ein erfolgreiches Beispiel Chrono24, der globale Online-Marktplatz für Luxusuhren aus Karlsruhe. 2003 gegründet, ist Chrono24 mit einem Handelsvolumen von 1,5 Milliarden Euro (2019) und rund 300 Mitarbeitenden, zwischenzeitlich die weltweit größte Plattform für Luxusuhren entstanden. Chrono24 vermittelt jährlich Tausende von Luxusuhren in die ganze Welt. Rund 3.500 gewerbliche Anbieter aus über 100 Ländern verkaufen ihre Produkte auf der Plattform. Bei jedem direkt über die Plattform abgewickelten Verkauf fallen Listungs- und Transaktionsgebühren an, über die Chrono24 mitverdient.

zooplus: Internethändler für Heimtierbedarf

Auch zooplus, 1999 gegründet und heute gemessen an den Umsatzerlösen Europas führender Internethändler für Heimtierbedarf, möchte Plattform-Potenziale nutzen. Da ein klassisches Marktplatzmodell im Kernsegment Tierfutter wenig Sinn macht, setzt zooplus auf Services. Dazu zählen beispielsweise Tierarzt-, Tierheim- und Züchtersuche sowie Tierversicherungen. Grundsätzlich scheint zooplus auf gutem Weg, konnten doch die Umsatzerlöse im Geschäftsjahr 2019 gegenüber dem Vorjahr um 14 Prozent auf über 1,5 Mrd. EUR gesteigert werden. Inwiefern die Plattform-Services dazu beigetragen haben und wie wichtig dieses Thema für zooplus ist, bleibt allerdings offen. In der Medienmitteilung sowie der Investorenpräsentation zum Geschäftsjahr 2019 ist dazu nicht allzu viel zu finden. Auch auf zooplus.de findet man die Services wie Tierarztsuche, Tierheimsuche und die Tierversicherung lediglich im Footer. Zudem werden diese kostenlos angeboten und der Kundenzugang nicht vermietet, um zusätzliche Erlöspotenziale zu erschließen. Es scheint, als fokussiere sich zooplus derzeit noch primär auf das klassische Handelsgeschäft.

Zalando: Online-Plattform für Mode

Als weiteres Beispiel aus dem Handel kann Zalando genannt werden. Im Jahr 2008 gegründet, bezeichnet sich Zalando selbst als Europas führende Online-Plattform für Mode. Ziel der Plattform ist es, Kunden, Marken und Partner zu verbinden sowie die Digitalisierung der Modebranche voranzutreiben. Über die Plattform bietet Zalando den Markenpartnern digitale Services und Infrastrukturleistungen an, z.B. in den Bereichen Analytik, Werbung und Logistik. Zalando scheint diesbezüglich auf dem richtigen Weg zu sein, wie die Zahlen des Geschäftsjahrs 2019 zeigen. So konnten die Anteile des Partnerprogramms am Umsatz sowie die Erlöse durch Fulfillment Solutions und Marketing Services deutlich gesteigert werden.

Von der Idee zur Plattform

Unternehmensentscheider wissen um die Vorteile einer erfolgreichen Plattformetablierung, wie die verbesserten Kundenbeziehungen, eine optimierte Produktentwicklung und höhere Prozesseffizienz, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie die gesteigerte Effizienz in der Produktentwicklung.  Aber wie entwickelt man eine erfolgreiche Plattformstrategie und was sind etwaige Voraussetzungen, um eine Plattform aufzubauen und erfolgreich am Markt zu etablieren?

Die erfolgreiche Etablierung einer Plattform hat zunächst viel mit Kreativität und Unternehmertum zu tun. Denn wie so oft bei strategischen Fragen gibt es keine Blaupause in Form einer einfachen Checkliste oder Formatvorlage. Ziel ist zunächst auf kreative Weise einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Hinzu kommen bestimmte Voraussetzungen, die man erfüllen sollte. Darauf aufbauend gibt es bereits genügend erfolgreiche Plattformstrategien, damit man erste Ableitungen zu erforderlichen Handlungen machen kann.

Wenn man sich die zahlreichen Veröffentlichungen zu Plattformstrategien ansieht, werden immer wieder drei zentrale Voraussetzungen für die erfolgreiche Etablierung von Plattformen angeführt:

  • Zunächst einmal ist es wichtig ein bereits bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung zu haben, die auch ohne Plattform einen klaren und verteidigbaren Kundenwert generiert. Beim Beispiel Klöckner ist dies die bereits etablierte und effiziente Distributionslogistik, bei kollex sind dies zum einen die physischen Produkte (Krombacher, Coca-Cola, Bitburger), aber eben auch die Distributionslogistik.List
  • Die zweite Voraussetzung ist der Zugang zu einer ausreichenden Anzahl von Kunden (und natürlich auch Plattformpartnern), um sehr schnell eine kritische Masse zu erreichen. Dies ist natürlich einfacher, wenn man bereits eine große Anzahl von Kunden hat (wie im Beispiel kollex, Klöckner aber auch Zalando). Grundsätzlich ist das aber auch ohne bereits vorhandene Kunden erreichbar, wie die vielen Beispiele von Start-ups zeigen. Interessanterweise nutzen einige Start-ups gerade diese Lücke, indem sie in den Märkten Plattformen schaffen, wo es etablierte Unternehmen bisher versäumt haben. So lag bei cargo.one der Fokus der Fluggesellschaften originär darauf, die eigenen Frachtkapazitäten auszulasten, nicht jedoch auf der Kooperation mit anderen Fluggesellschaften. Denkbar ist auch, dass die etablierten Unternehmen in einem derart intensiven Wettbewerb untereinander stehen und so gegenseitiges Vertrauen und kooperative Interessen erschweren.
  • Damit sind wir direkt auch bei der dritten Voraussetzung, nämlich der Glaubwürdigkeit. Für die Etablierung einer Plattform ist es notwendig sowohl bei den Kunden als auch bei den Plattformpartnern eine hohe Glaubwürdigkeit zu besitzen. Alle Beteiligten müssen dem Unternehmen, das eine Plattform aufbauen will, dahingehend vertrauen, dass es die technische Kompetenz beim Design aber auch beim Betreiben der Plattform besitzt. Darüber hinaus bedingt die Glaubwürdigkeit aber auch das Vertrauen der Beteiligten, dass der „Plattformanbieter“ seine zentrale Stellung innerhalb der Plattform nicht ausnutzen wird. Ein Negativbeispiel ist hier Amazon. Der Plattformriese entwickelt zurzeit, mithilfe der über die Plattform generierten Käuferdaten, immer mehr eigene Produkte und tritt damit in Konkurrenz zu den Drittanbietern auf der Plattform. Und letztlich gilt es glaubhaft und transparent zu vermitteln, dass ein Mehrwert für alle Beteiligten geschaffen wird.

Zentrale Umsetzungsstrategien für eine erfolgreiche Plattform

Sind alle Voraussetzungen erfüllt, muss die Plattform erfolgreich etabliert werden. Ziel ist es, möglichst schnell eine kritische Masse an Kunden und Partnern beziehungsweise Angebot und Nachfrage zu generieren. Dabei kann die Forschung über die Diffusion von Innovationen wertvolle Anregungen geben. Die Innovation, sprich die neue Plattform, muss vor allem einen hohen relativen Vorteil (die Plattform sollte ein bestehendes Kundenproblem besser lösen als isolierte Produkte oder Dienstleistungen), eine geringe Komplexität (schnelles Onboarding und eine intuitive Nutzung der Plattform), eine hohe Kompatibilität mit dem bestehenden Kundenverhalten (einfache Integrität in bereits bestehende Prozesse), eine hohe Testbarkeit (potenzielle Kunden sollten möglichst einfach und günstig die Plattform ausprobieren können) sowie eine gute Beobachtbarkeit (können die Vorteile der Plattform sichtbar gemacht werden und gibt es hierzu z.B. objektive Daten) aufweisen.

Darüber hinaus wissen wir aus der Diffusionsforschung, dass Innovationen nacheinander von sehr unterschiedlichen Kundengruppen (Innovatoren, frühe Anwender, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachfolger) angenommen werden. Innovatoren zeichnen sich vor allem durch eine hohe Risikobereitschaft aus, sind in der Regel sehr gut informiert und offen für alles Neue. Dies sind häufig nicht die Marktführer, sondern die Nummer vier oder fünf. Frühe Anwender zu finden ist besonders wichtig, da sie sehr häufig Meinungsführer sind. Ihnen genügt es aber nicht, dass etwas einfach nur neu ist, sie wägen in der Regel genauer ab und der Nutzenvorteil muss daher gut kommuniziert und belegt werden.

Wenn man sich jetzt sowohl die Voraussetzungen als auch die zentralen Aufgabenfelder ansieht, bedeutet dies, dass Unternehmen schnell eine kritische Masse an Kunden und Partnern gewinnen müssen. Dies erfordert ein hohes Maß an Experimentierfreudigkeit und auch -kompetenz. Hinzu kommen weitreichende Skills in Technologie- und Innovationsmanagement, Logistik, Vertrieb, Marketing sowie Services. Mit Blick auf die vielversprechenden Prognosen von Plattformen als zukunftsweisendes Geschäftsmodell, empfiehlt es sich diese Kompetenzen langfristig im eigenen Unternehmen aufzubauen. Kurzfristig mag die Einbindung externer Partner – dies sollte jedoch immer auf Augenhöhe passieren – sinnvoll sein.

 

What’s next? Vom Marktplatz zur Innovationsplattform

Fest steht: Wir stehen erst am Anfang der Plattformentwicklung. Und während es für viele deutsche Mittelständler noch darum geht zu entscheiden, ob und wie sie an dieser Entwicklung teilnehmen, zeigen sich schon neue Trends. Künftig werden sich Plattformen stärker dem Thema Innovation widmen. Die erste Plattformgeneration umfasste hauptsächlich klassische Marktplätze (Beispiele sind chrono24 oder Zalando). Die zweite Generation versuchte schlecht oder nicht genutzte Ressourcen und Kapazitäten über die gemeinsame Nutzung besser auszulasten. Hier spricht man häufig von „Sharing”-Plattformen. In Zukunft rückt das Thema Innovation in den Mittelpunkt. Zum einen generieren Plattformen eine Vielzahl an Kunden- bzw. Nutzerdaten, die für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen genutzt werden können. Zum anderen werden innovative Fähigkeiten über Plattformmodelle angeboten und können so von Unternehmen genutzt werden. So bieten Unternehmen wie Google, Amazon, Microsoft oder IBM inzwischen ihre künstlichen-Intelligenz-Services auf Plattformen an. Plattform-Teilnehmer können diese dann nutzen, um eigenständig innovative Produkte und Services zu entwickeln.

Die Plattformen bedingen ein hohes Maß an Offenheit, Kollaboration, Transparenz und Kommunikation. Eigenschaften, die man traditionell eher nicht mit dem deutschen Mittelstand verbindet. Auf der anderen Seite bietet gerade die Innovationskraft des deutschen Mittelstandes, der häufig mit innovativen Produkten relevante Nischen besetzt und beherrscht, ein hohes Potenzial für die Etablierung erfolgreicher Plattformstrategien. Jetzt geht es darum, mutig zu handeln, in die eigenen Stärken zu vertrauen und neue Wege zu gehen. Dann werden wir in den nächsten Jahren mit Sicherheit noch weitere Plattformen „Made in Germany“ sehen.

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