Durchstarten – Chancen und Herausforderungen der Plattformökonomie (Teil 2)

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Michael Bietenhader ist Inhaber und Geschäftsführer der MilesAhead AG, einer Unternehmensberatung mit Fokus auf Kundenbindung, Digitalisierung sowie datengetriebenem und digitalem Marketing. Zuvor hatte er verschiedene Managementpositionen im Handel inne.

Martin Kupp ist Professor für Entrepreneurship an der ESCP Europe in Paris und Gastprofessor an der ESMT European School of Management and Technology in Berlin. Seine Arbeiten wurden u.a. in der California Management Review, MIT Sloan Management Review, The Economist und dem Wall Street Journal veröffentlicht.

Georg Kühl ist Gesellschafter und Vorstandsmitglied der nexum AG . Er hat das Unternehmen zu einer der größten inhabergeführten und unabhängigen Beratungen und Agenturen Europas entwickelt. Der Diplom-Kaufmann berät Manager namhafter Unternehmen rund um strategische Fragen der Digitalisierung.

Nachdem wir im vorigen Beitrag zunächst die verschiedenen Plattformtypen und Erfolgsfaktoren von Plattformstrategien vorgestellt haben, wollen wir uns im zweiten Teil mit den Chancen und Risiken der Plattformökonomie für den deutschen Mittelstand beschäftigen. Grundsätzlich haben Unternehmen die Möglichkeit, eigene Plattformen aufzubauen oder aber sich an bestehenden und bereits etablierten Plattformen zu beteiligen. In einem ersten Schritt fokussieren wir uns in diesem Beitrag auf die Chancen und Risiken bei der Teilnahme an bestehenden Dritt-Plattformen.

Die Plattformökonomie hat sich in Deutschland zu einem der wichtigen Player entwickelt. Die Bedeutung und Auswirklungen dieser ökonomischen Entwicklung sind Gegenstand zahlreicher Studien und Beiträge. Auch die Rolle des Mittelstands, als einer der wichtigsten Wirtschaftsakteure in Deutschland, wird zunehmend diskutiert. Bereits seit 2013 gibt es zum Beispiel die Plattform Industrie 4.0, die vom Bundeswirtschaftsministerium unterstützt wird und sich für einheitliche und verlässliche Rahmenbedingungen in der digitalen Transformation der Industrie einsetzt. Auch im englischsprachigen Raum werden die Bemühungen der deutschen Wirtschaft in Bezug auf die Bildung von Plattformen wahrgenommen. So veröffentlichte das englischsprachige Businessmagazin MIT Sloan Management Review die Ergebnisse einer aktuellen Studie, bei der 370 deutsche Unternehmen zu ihren Plattformstrategien und -initiativen befragt wurden.

Ein konkretes Beispiel für die Auswirkungen der Digitalisierung und hier insbesondere des Aufstiegs der Plattformökonomie ist die Modebranche. Mit der rasanten Expansion von digitalen Plattformen wie Zalando und AboutYou sind plötzlich riesige Mode-Sortimente online verfügbar, mit wenigen Klicks im Warenkorb und ein paar Stunden später bereits im Briefkasten. Kostenlose Rücksendung bei Nichtgefallen und günstige Ratenzahlung inklusive. Dank der enormen Datenvielfalt, welche die Kunden hinterlassen, bieten diese Plattformen ihren Kunden ein personalisiertes Angebot und Einkaufserlebnis. Einerseits verstärken sie damit die Kundenbindung, andererseits treiben sie die Kundenerwartungen in punkto Bequemlichkeit und Service in die Höhe. Das Nachsehen hat der traditionelle stationäre Modehändler, dem es nicht gelingt, sich gegenüber dem Online-Boom zu positionieren.   

Diese Erfahrung musste auch der Modemittelständler Gerry Weber machen. Gegründet 1973 lag der Fokus in den Anfangsjahren vor allem auf Damenmode. Bekannt geworden durch das Sponsoring von Steffi Graf in den 80er Jahren und den Tennissport, diversifizierte Gerry Weber später in Herrenmode. Neben der Einführung neuer Marken wie Hallhuber (Zukauf) oder talkabout (Eigenentwicklung), ging es vor allem um den schnellen Ausbau der Verkaufsfläche. 2016 erfolgte die erste drastische Kurskorrektur mit der Schließung von 103 Läden und Verkaufsflächen. Als Grund für die Kurskorrektur wurden interne Fehler, vor allem die eilige Expansion, eine ineffiziente Warenbestandspolitik oder auch eine aufgeblähte Organisationsstruktur angegeben. Zugesetzt haben dürfte Gerry Weber aber vor allem auch das Verschlafen des eCommerce in Kombination mit dem Aufstieg von digitalen Modeplattformen wie Zalando oder About You. Im Januar 2019 stellte Gerry Weber Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung, im April wurde die Schließung weiterer 450 Verkaufsflächen angekündigt. Interessant ist, dass die Geschäftsführung bereits im Jahresbericht 2016/17 ankündigte, Kooperationen mit externen online-Plattformen eingehen zu wollen sowie die eigenen online-Shops (Gerry Weber, Taifun, Samoon) zu stärken. Mit eGerry Weber Digital GmbH sollte zudem eine eigene Einheit für digitale Innovationen aufgebaut werden. Die Ideen kamen jedoch entweder zu spät oder ihre Umsetzung wurde nicht mit der notwendigen Vehemenz und Mut vorangetrieben. Es bleibt abzuwarten, ob und wie Gerry Weber in der Welt der Plattformökonomie überleben wird.

Herausforderungen für den Mittelstand

Infolge der Kooperation mit Plattform-Unternehmen ergeben sich für Mittelständler wie Gerry Weber, die bereits mit den Marken Gerry Weber und Taifun auf Plattformen wie Zalando oder Otto präsent sind, folgende Herausforderungen: 

  1. Kommoditisierung des Produkts: Die Produkte stehen im direkten Angebot zur Konkurrenz, dadurch steigt der Preisdruck auf Produkte ohne differenzierende Elemente. 
  2. Verlust des direkten Kundenzugangs: Die Plattformen schieben sich zwischen Hersteller und Kunden.
  3. Kontrollverlust über die Customer Experience, da Teile der Customer Journey auf die Plattform ausgelagert werden.
  4. Kosten, um Kunden zu erreichen, bzw. die eigenen Produkte zu präsentieren, steigen. (z.B. ist die Darstellung des Produkts auf Amazon nur bedingt beeinflussbar, die Kommunikation mit dem Kunden erfolgt über Amazon und die prominente Platzierung und Bewerbung des Produkts muss durch Anbieter finanziert werden).
  5. Zentrale Kundendaten auf deren Basis neue, datenbasierte Produkte, Services und Geschäftsmodelle entwickelt werden sollten, verbleiben bei der Plattform.
  6. Verlust von zentralen Kompetenzen: Da Leistungen an die Plattform delegiert werden, gehen die eigenen Fähigkeiten in Bereichen wie Technologie, Innovationsmanagement oder Kundenbearbeitung verloren (eventuell auch Lagerhaltung und Logistik).
  7. Wettbewerb durch das Plattformunternehmen: Einige Plattformen sind nicht nur Vermittler, sondern zugleich auch Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen. Es besteht die Gefahr, dass die Plattform, die auf der Plattform generierten Daten, für die eigene Produktoptimierung nutzt und eigene Produkte im Ranking oder der Darstellung bevorzugt. Amazon listet beispielsweise Eigenmarken ein, wenn ein Produkt erfolgreich ist und pusht diese aktiv zu Lasten von Produkten der bisherigen Anbieter.
  8. Die Marktmacht der Plattformen geht mit einer entsprechenden Abhängigkeit der Anbieter einher. Damit ist auch das Risiko da, dass diese zum Spielball sich ständig ändernder Geschäftsbedingungen werden. (z.B. führt Google immer mehr Inhalte anderer Seiten direkt in der organischen Suche auf, behält so den Traffic und reduziert den Traffic auf externen Seiten; Booking.com schreibt Hotels vor, dass der Zimmerpreis nirgendwo günstiger sein darf – dieses Geschäftsgebaren ist auch wettbewerbsrechtlich schwierig und zur Zeit Gegenstand von Untersuchungen).

Chancen für den Mittelstand

Daneben bietet die neue Welt der Plattformen aber auch zahlreiche Chancen für den deutschen Mittelstand:

  1. Effizienzgewinne: Soft- und/ oder Hardware wird von der Plattform zur Verfügung gestellt und betrieben, sodass hier keine initialen und fortlaufenden Kosten anfallen. Gleiches gilt für die Geschäftsabwicklung beispielsweise Bestellwesen, Lagerhaltung und Logistik.
  2. Agilität und Skalierbarkeit: State of the art Funktionsumfang und User Experience, die nur schwer und mit hohen Aufwänden realisierbar sind (bspw. Minimierung der Transaktionskosten für Payment, Logistik, Versicherung etc.), schnellere Time-to-Market für Produkte und Dienstleistungen, Skalierbarkeit aufgrund der Kapazitäten und Reichweite der Plattform.
  3. Kunden dort treffen, wo sie schon sind (Reduzierung der Suchkosten): Unternehmen profitieren von der hohen Reichweite der Plattform und erobern neue Kundensegmente.
  4. Erschließung neuer Umsatzpotentiale über das eigentliche Produkt hinaus durch zusätzliche Dienstleistungen (z.B. Upselling, Cross Selling, Beratung und zusätzliche Services). Allerdings kann dies auch (siehe oben) vom Plattformanbieter bewusst unterbunden werden.
  5. Zugang zu Daten und Wissen über die Anwendung der eigenen Produkte (auch bei diesem Punkt ist man allerdings vom Plattformanbieter abhängig).

Der Aufstieg der Plattform-Ökonomie ist ungebrochen. Sie wird zum einen getrieben von technologischen Entwicklungen aber auch durch ein verändertes Kaufverhalten. Der deutsche Mittelstand muss sich dieser Herausforderung stellen. Dabei sehen wir vor allem drei grundsätzliche strategische Optionen: Die Kooperation mit bestehenden Plattformen (Chancen und Risiken haben wir in diesem Beitrag behandelt), den Aufbau einer eigenen Plattform oder die Entwicklung einer Positionierung ohne Plattform. In unserem nächsten Beitrag möchten wir anhand konkreter Beispiele von deutschen Mittelständlern, die Plattformen aufgebaut und in den Markt eingeführt haben, erste Handlungsempfehlungen ableiten.

Wir freuen uns über Kommentare, Anregungen, Beispiele und natürlich nicht zuletzt Widerspruch. Denn genau das sollen die Digital Stories sein: Ein Ort des Austauschs und des gemeinsamen Lernens.

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